Volet 1- Savoir se mettre au service de l’objectif, du projet

Coopérer, collaborer sont des notions qui plaisent d’emblée. Chacun d’entre nous se représente alors, en mode légèrement lyrique, une chaine humaine avec la somme de ses talents et de ses compétences, au service d’un objectif, d’une réussite…

Passé ce moment d’émerveillement, le « chacun » en question, s’interroge :

• Ne risque t’il pas de donner sans recevoir, d’apporter son expérience ou son expertise sans la reconnaissance à laquelle il pourrait s’attendre ?
• Ne risque t’il pas de s’exposer?
• Ne risque t’il pas de disparaitre à titre individuel au profit du groupe, de la réussite d’un projet qui lui aura préempté sa compétence, son rôle?

Toute tentative de coopération, de collaboration va d’abord faire appel à la maturité de « la culture de l’entreprise (1) » – qui s’exprime d’abord par l’attitude de la direction et du management. Nous parlons là, d’un état d’esprit qui consiste à penser en termes de capacités dynamiques de l’organisation.

Il existe donc, ne nous leurrons pas, un premier pas à franchir pour les dirigeants et les managers : sortir d’une pensée séquentielle et parfois autocentrée pour la rediriger vers les enjeux, la stratégie et les objectifs, les équipes.  C’est ce focus qui peut faciliter la coopération en étant concentré sur le « client final » et les résultats.

A titre individuel, dans la décision de chacun d’abandonner la forme de travail en silo, le « chacun chez soi et pour soi », quels seront alors les nouveaux leviers qui conduiront à adopter et à initier la dynamique de la collaboration.

C’est certainement à cette première question que chacun devra répondre.

Notes: [1] Culture d’entreprise: ensemble de règles explicites et implicites, de valeurs choisies ou exprimées qui régissent des comportements, des choix de stratégie, une façon de vivre et de travailler ensemble. La culture d’une entreprise n’est pas formalisée, mais elle est partagée par tous de façon choisie ou subie. De plus en plus d’entreprises choisissent de travailler sur ce sujet notamment lors de périodes de changement et de réorganisation puisque c’est à cette occasion que surgit la « réal culture » de l’organisation.

[2] Leadership de résonance: se référer à l’article  » le processus de contagion émotionnelle ». Mis en évidence par la « Case Western University », le leadership de résonance établi que l’attitude et les comportement des dirigeants « résonne » dans toute l’entreprise à travers les comportements de communication « non verbale »  (la physiologie, les attitudes, les comportements, les actions, la cohérence entre les propos et les attitudes, le symbolique, etc..)

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