Le Conseil d’orientation sur les Conditions de travail du 9 octobre 2009, avait souhaiter accélérer le processus de transposition de l’accord national interprofessionnel sur le stress du 2 juillet 2008 au niveau le plus opérationnel, celui des entreprises.

Les facteurs de tension susceptibles de créer des risques psychosociaux avaient été schématiquement regroupés en quatre grandes catégories :

En 2022 : état des lieux des facteurs de tensions

Les évolutions positives :

1. Nous pouvons dire qu’il y a une reconnaissance de la notion de « risques psychosociaux » et du stress au travail, ainsi que du concept de « prévention des risques psychosociaux »
2. Il existe aujourd’hui une prolifération d’études, d’approfondissements sur le sujet et de nombreuses actions ont été mises en place :
3. Des cellules d’écoutes psychologiques, des programmes de formation et aujourd’hui des démarches d’accompagnement sur la santé mentale des salariés.

Cependant, le phénomène est encore largement sous-estimé et sous-traité car les causes profondes (niveau de prévention primaire) sont encore peu abordées et la prévention, en amont des restructurations ou réorganisations, est ignorée la plupart du temps.

Une forte accentuation des tensions dans les organisations :

Si nous reprenons chacun des 4 facteurs décrits et synthétisés par le conseil d’orientation en 2008, à la lumière de l’année 2022.

1. Les facteurs liés à un vécu difficile des changements : en 2022, le changement est permanent et les crises se succèdent. Les stratégies des entreprises sont changeantes car elles doivent s’adapter en permanence face à une pression concurrentielle implacable. Les changements organisationnels et technologiques sont permanents et d’envergure. Les éléments de tensions du facteur 4 ont subi une accélération exponentielle, alors même que les réponses capables de les traiter avaient à peine été abordées dans les organisations.

2. Si nous mettons en relation les facteurs du vécu difficile des changements (ci-dessus) avec le facteur lié aux exigences des salariés vis-à-vis de leur travail:  nous pouvons sans peine imaginer que les sujets liés à l’organisation du travail, à la politique RH, au sens, aux valeurs et à la reconnaissance peinent à rencontrer les attentes de nombres de salariés et de managers.
3. Si maintenant, nous reprenons, les facteurs liés aux exigences du travail : nous pouvons assez logiquement en conclure qu’ils sont également impactés : exigences contradictoires en direction des managers et des collaborateurs, objectifs de l’entreprise pas vraiment clairs et que dire de la visibilité sur les périmètres de responsabilités de chacun ? Qui répond de quoi et comment répondre de quoi ?
4. Alors bien sûr, les facteurs liés aux relations de travail : sont aussi touchés, d’autant plus que 3 ans de Covid ont malmené et déconnecté les personnes les unes des autres, tout en les connectant à longueur de journée. Qu’en est-il des relations hiérarchiques, des relations avec les collègues, avec les collaborateurs ? En fonction des entreprises les réponses sont différentes mais le sujet se pose un peu partout.

Accompagner le stress en 2022 – Un véritable défi pour l’entreprise et les professionnels de l’accompagnement

1. La tentation d’une approche centrée sur les problèmes

En tant que professionnel de l’humain et des organisations, nous avons acquis, au fil des années, la certitude qu’il n’est pas souhaitable d’aborder ce sujet d’ampleur pour les organisations avec une approche qui serait centrée sur les déficits des organisations et des personnes. Examinons pourquoi cette tendance naturelle qui consiste, légitimement, à trouver l’origine d’un problème et à vouloir le résoudre n’a pas porté ses fruits. Elle semble pourtant une démarche frappée au coin du bon sens.

L’approche par les déficits commence par une question simple : Que devons-nous réparer ?  

A peine cette question est-elle posée qu’elle ouvre des fenêtres multiples sur tous les problèmes existants, sur plus de déficits et elle engendre très vite un climat de défiance, de séparation entre les personnes, d’accusations et de qui est responsable ?

Tout le monde est responsable et personne n’est responsable et le sujet est ailleurs.

Se crée alors, dans l’organisation, une tension, un climat de repli sur soi et de découragement. S’opère aussi le mécanisme d’une identification des personnes aux problèmes, aux carences.

Dans l’organisation une psychiatrisation du vocabulaire va se généraliser, se banaliser : problèmes, symptômes, causes, stress, souffrance, maladie. L’organisation est malade, les personnes souffrent. La santé mentale de chacun est en péril.

Ce climat peut s’installer durablement. Il y a une perte d’énergie et il devient très difficile de mobiliser les personnes autour de la transformation et la performance semble hors de portée.

L’organisation est devenue, pour la majorité des personnes qui y travaille,  synonyme d’un mal être qu’il faut soigner et de problèmes qu’il faut résoudre.

2. Comment relever ce défi et accompagner le stress et les transformations en 2022 ? La démarche appréciative

 Nous allons vous proposer une autre approche, qui a fait ses preuves depuis plus de 40 ans. Il s’agit de la démarche appréciative développée par l’équipe de la « Case Western University » Elle sollicite l’intelligence collective et elle est centrée sur les forces de l’organisation. Après tout si cette entreprise est toujours là, c’est qu’il y a beaucoup d’accomplissements, un noyau de savoir-faire, de talents, de ressources et de compétences qui sont toujours à l’œuvre…

Cette démarche collaborative en 5 étapes propose la construction progressive d’un futur désirable et atteignable. Je mettrais en fin de l’article des références sur cette approche et le détail des 5 étapes qui est basée sur l’observation des systèmes et des comportements humains qui n’obéissent pas à des règles mécaniques du type : notre voiture est en panne, nous devons trouver la cause de cette panne et la réparer.

Dans cette démarche appréciative, la première question qui est posée à tous, est : que devons-nous faire évoluer ?

Dès cet instant, l’esprit va naturellement prendre en compte les objets existants et favoriser la projection de potentialités, les mettre en relation avec des dynamiques, des ressources, des forces, des talents et des pôles de savoir-faire.

La démarche appréciative est aussi profondément rassembleuse. Lors de la deuxième étape, celle des interviews en binômes, elle permet de découvrir les vécus et réussites de chacun au sein de l’organisation. Tous ces récits vont être partagés (par exemple, la première question de l’interview ressemble bien souvent à : « vous souvenez-vous d’une histoire de réussite marquante pour vous-même et votre équipe au sein de cette entreprise » ?). La narration, le vocabulaire sous-jacent vont parler de succès, de valeurs, de savoir-faire, de talents, d’exploits et ensemble, au cours des 5 étapes, les groupes vont retrouver l’énergie de faire émerger les possibles, de les voir, de les envisager. Ils reprennent confiance.

Des socles de valeurs et d’excellence vont se confirmer, ceux qui seront capables d’embarquer les personnes vers leurs futurs communs ; des visions par thèmes vont se construire. Tout au long du processus, la mise en énergie recrée de la motivation et l’envie de faire avancer l’organisation en effectuant des changements encadrés qui seront co-proposés, co-créés.

L’entreprise propose ici la vision d’une organisation source de capacités, d’imagination et de plus de performance.

 

Cela paraît presque trop beau ! Et pourtant, cela fonctionne à chaque fois. C’est une approche méthodologique structurée, exigeante en amont car elle doit définir avec l’équipe projet un cadre d’intervention, s’assurer que le projet est sponsorisé par la direction et qu’un certain nombre des propositions qui émergeront seront bien développées, mises en œuvre.

Pour plus d’info sur cette démarche d’accompagnement du changement, voici le lien vers le détail des étapes : c’est par ici